Критерии самостоятельного выбора

Критерии самостоятельного выбора

При сопоставлении аналога и разработки важным является выбор критериев для их сравнения, которые, с одной стороны, должны быть информативными, то есть характеризовать предметы сопоставления, с другой стороны, должны иметь количественную оценку, и, с третьей стороны, должны быть некоррелируемые (независимые). Кроме того, выбор критериев должен осуществляться студентом самостоятельно с позиции полезности и востребованности их для потребителя. Поэтому в п. 3 следует уделить внимание не только выбору критериев для сравнения, но и обоснованию этого выбора.

Критерии для сравнения можно классифицировать:

— качественные параметры, имеющие количественную оценку;

В табл. 3.1 приведен возможный перечень критериев для сравнения, который не является исчерпывающим и может быть существенно изменен или дополнен.

В каждом конкретном случае следует очень тщательно подходить к выбору критериев для сравнения и к обоснованию этого выбора, так как именно они лягут в основу экономической оценки целесообразности внедрения предлагаемой разработки (коммерческой реализации), и именно они дадут итоговые значения ключевых параметров для принятия управленческого решения. Количество критериев должно быть не более 5, но это должны быть наиболее важные и существенные с позиций потребителя. Применение большего количества критериев приводит к «смазыванию» отличительных особенностей разработки и усреднению ключевых параметров.

При выборе критериев предпочтение следует отдавать количественным параметрам аналога и разработки, так как в подавляющем большинстве именно они характеризуют товар и определяют набор его потребительских свойств. В случае если невозможно выбрать необходимое количество значимых количественных параметров, или качественные параметры непосредственно являются важными потребительскими свойствами, в ходе оценок используют качественные параметры, приведенные к количественной оценке. Количественные значения качественных параметров устанавливаются экспертным путем, с применением метода экспертных оценок. Новые возможности следует выделять дополнительно в качестве бесспорных преимуществ разработки.

Возможный перечень критериев для сравнения

Количественные параметры – конкретные технические параметры аналога и разработки с указанием размерности. Все выбранные параметры должны быть обоснованы с позиции полезности и востребованности их для потребителя. Если выбранные для сравнения количественные параметры не заданы техническим заданием, то необходимо указать ссылки на расчет соответствующего параметра в квалификационной работе и используемую методику. В противном случае использование такого количественного параметра недопустимо.

Результаты сопоставления заносятся в таблицу.

Качественные параметры – качественные характеристики аналога и разработки, выраженные в баллах по шкале из 10 баллов, значения которых устанавливаются экспертным путем с применением метода экспертных оценок. Значения установленных качественных параметров должны быть обоснованы с позиции полезности и востребованности их для потребителя.

Результаты сопоставления заносятся в таблицу.

Новые возможности – принципиально новые полезные способности, свойства, результаты, которые появляются в процессе функционирования разработки. Они являются бесспорными преимуществами разработки и в сравнении непосредственно не участвуют, так как нет (и не может быть) методики для соответствующей количественной оценки приобретаемой каждым потребителем полезности от использования новых возможностей и учета ее в интегральном технико-экономическом показателе. Новые возможности должны быть сформулированы так, чтобы создавалось четкое и ясное представление о том, какие конкретные полезные способности, свойства, результаты приобретает конечный потребитель. Расплывчатые описания не допускаются.

Перечень новых возможностей заносится в таблицу.

Определение критериев выбора

Критерии выбора — стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. При выборе критериев определяются приемлемые для организации показатели (наименьшие затраты, максимизация объёмов производства и прибыли и пр.). Критерии выбора имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо.

Многие возможные решения проблемы окажутся нереалистичными (например, ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определённые ограничения, которые сужают возможности организации).

Разработка вариантов решения и выбор наилучшего варианта решения

На этом этапе определяются альтернативы решения проблемы. При этом отбираются те альтернативы, которые наиболее точно соответствуют критериям принятия решений и имеющимся ограничениям.

По сформулированным критериям эксперты оценивают их на основе прогнозирования результатов возможной реализации каждого варианта. В результате выбирается наиболее оптимальный вариант решения, т.е. такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать поставленной задаче.

Реализация решения и контроль выполнения решения.

Доведение решения до конкретного исполнителя, убеждение его в правильности и целесообразности решения и получение данных о реализации и достигнутых результатах по обратному каналу связи. При этом если выявлены отклонения, то их необходимо скорректировать.

Оценка последствий принятого решения.

Оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

К распространенным методам принятия решенийотносятся:

Математическое моделированиеприменяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

При разработке и оптимизации решения конкретной проблемы методами моделирования последовательно реализуются следующие основные этапы:

1 Постановка задачи;

2 Выбор критерия эффективности анализируемой операции;

3 Анализ и количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

4 Построение математической модели;

5 Количественное решение этой модели и нахождение оптимального решения;

6 Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

7 Корректировка и обновление модели.

В дополнение к моделированию имеется ряд методов, способных оказать помощь в поиске обоснованного решения.

Платёжная матрица

Метод статистической теории решений, помогающих в выборе одного из нескольких вариантов.

Платёжная матрица полезна, когда:

· Имеется ограниченное количество альтернатив или стратегий для выбора;

· Известна вероятность наступления событий;

· Результаты принятого решения зависят от того, какое решение принято, и какие события имеют место.

Вероятность – коэффициент возможности наступления события (варьирует от 1 до 0 (событие не произойдёт)). Вероятность может быть объективной, базирующейся на прошлом опыте (имеются статистические данные для её определения), и субъективной, когда невозможно оценить вероятность из-за отсутствия достоверной информации.

В условиях неопределённостименеджер при принятии решения может руководствоватьсяследующими методиками.

Критерий Лапласа предполагает, что не существует оправданных причин полагать, что одно событие имеет большую вероятность наступления, чем другое. В этом случае менеджеры принимают одинаковую вероятность наступления каждого альтернативного события, затем выбирают вариант, имеющий наиболее ожидаемую стоимость.

Критерий пессимизмаоснован на предположении, что случится самое худшее. В данном случае выбирается тот вариант, который окажется лучшим при наименее неблагоприятных условиях, т.е. принесёт наименьшие потери.

Критерий оптимизма основывается на выборе наилучшего варианта по принципу максимизации прибыли.

Метод экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы, в условиях неопределённости. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается и преобразуется и форму, удобную для выбора решения.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как мозговой штурм, или мозговая атака (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Стадии проведения мозговой атаки:

1. Вынесение проблемы.

2. Чёткое определение проблемы.

3. Отбор участников мозговой атаки.

4. Определение ведущего.

1 Представление и анализ проблемы ведущим.

2 высказывание спонтанных предложений со стороны участников.

3 Развитие идей.

4 Обобщение результатов (через 30 мин).

5 Результат удовлетворительный – переход к следующей стадии. Если « нет», возврат в начало стадии поиска.

1 Оценка идеи комитетом по оценке.

2 Если решение пригодно сразу происходит практическое применение, если нет, происходит обработка, в результате чего решение либо используется, либо принимается решение об его непригодности.

Основное условие мозгового штурма — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Дерево решений.

Представляет собой графическую модель, где изображаются шаги. Которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений даёт понять, к какому результату приведёт нас выбранное решение. Для этого необходима следующая информация:

· Вероятность наступления событий;

· Ожидаемый эффект от реализации возможных действий.

С помощью дерева решений графически изображаются альтернативные пути, рассчитывается ожидаемая стоимость каждого действия, на основе которой принимается решение. Ожидаемая стоимость – условная стоимость события, умноженная на вероятность наступления события.

Метод сценариев.

Предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны. Сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация. Своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий.

Критерии выбора эффективных решений

Как показывает опыт, значительная часть моделей и программ в конечном счете ориентирована на формирование базовых условий, сопутствующих принятию эффективных решений.

Процедуры моделирования и программирования снижают степень неопределенности обследуемых процессов, повышают уровень структурированности задач, подготавливают необходимые предпосылки для принятия базовых решений. Главным предназначением функции принятия решения является разработка и выбор конкретных механизмов, направленных на реализацию сформированных на стадиях моделирования и программирования приоритетов [2, 131.

Выбор таких решений обусловлен не только оценкой их эффективности, выгоды, но и целесообразностью их практического завершения, а также соответствием профилю производственной деятельности предприятия, месту территориального образования в системе общественного разделения труда, возможностью получения синергетического эффекта от работы с разными целями.

Решением следует назвать определенные варианты преодоления проблемной ситуации.

Ключевым свойством эффективного решения следует считать обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.

Формальным основанием принятия эффективных решений является использование алгоритма, обобщающего опыт в принятии управленческих решений значительным количеством успешных предприятий. При этом целесообразно выполнение следующих пунктов.

• 1. Определение цели и направления решения проблемной ситуации должно проводиться в том же порядке, что и реализация стратегической цели. При реализации мелких проектов цель в разрешении проблемной ситуации и стратегическая цель, как правило, совпадают.
• 2. Установка критериев решения требует выработки таких конкретных показателей, которые максимально полно охватывали бы наилучшие условия реализации поставленной цели.

К примеру, при выборе места для размещения общественной приемной должны быть учтены следующие условия, которые принимают значения критериев: минимальная площадь помещения, максимальные затраты (размеры арендной платы), местонахождение (включая подъездные пути, автостоянку и т. д.).

3. В графе «разделение критериев» выделяются желательные характеристики и ограничения, дифференцирующие критерии принятия решения с точки зрения отношения к ним субъекта управления.

Установление цифровых значений минимальной площади, максимальных затрат, характера местности как раз и выступает ограничениями, определяющими практический диапазон выбора в принятии решения, связанного с проблемой выбора места для аренды помещения.

Балльные значения желательных характеристик, принимаемых с целью эффективного принятия решения, могут быть распределены между различными критериями: близостью к поставщикам продукции, легкостью подъезда клиентов, расположением в крупной промышленной зоне с интенсивным движением, минимальными затратами на строительство и завоз оборудования и пр.

4. Выработка альтернатив является ключевым компонентом эффективного решения, которое во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует либо о недостаточной информированности лица, принимающего решение, либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения. А это повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта.

При выработке альтернатив необходимо соблюдение следующих требований:

• — взаимное исключение друг друга;
• — максимальные различия по выделенным критериям;
• — одинаковая вероятность.
• 5. Для того чтобы осуществить эффективный выбор альтернативы, необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

При этом сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения должна отвечать ряду правил:

• — количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
• — в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант, остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
• — формирование альтернативных вариантов должно отображать весь возможный спектр возможностей в развитии производственной системы.

После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения. Оценка каждой альтернативы может быть осуществлена в отношении каждого из критериев по порядковой (ранговой) шкале.

Эффективность выбора составляет не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска.

Риск — это ситуативная характеристика деятельности социальных субъектов, заключающаяся в неопределенности ее исхода и наступлении неблагоприятных последствий.

Рассмотрение сущности риска возможно как в статическом, так и в динамическом смысле.

В статическом смысле сущность риска заключается в способе его выражения, дифференцируемом в зависимости от сферы его преломления. В соответствии с этим пониманием риск подразделяется на различные виды: экономический, социальный, политический, экологический, финансовый и пр.

В динамическом смысле сущность риска заключается в различии степени его разложения соразмерно масштабу ожидаемых потерь от наступления страхового события. Поэтому наименьшая степень неблагоприятных последствий присуща допустимому риску, средняя — критическому и наивысшая — катастрофическому.

Оценка рыска — это оценка исхода определенного события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его основных участников. В качестве участников оценки риска выступают: страхователь, страховщик и эксперт.

Объектом рисковой оценки выступает страховое событие. Страховым событием следует считать неблагоприятный исход оцениваемой ситуации, в результате которого произошла утрата контроля со стороны страхователя, что вызывает рост издержек на восстановление контроля за происходящими процессами.

Основными параметрами риска являются:

• — размер возможного ущерба, наступающего в результате наступления страхового события;
• — показатель вероятности наступления страхового случая;
• — показатель возможных расходов, связанных с ликвидацией последствий страхового события и восстановлением прежнего положения;
• — стоимость упущенной выгоды. В этом случае риск характеризуется субъективной оценкой вероятной, ожидаемой величины максимального дохода в случае использования отклоненной альтернативы;
• — степень неблагоприятное™ последствий от наступления страхового события для каждого из его участников.

С точки зрения характера проявления риска выделяют систематический и случайный риски.

Систематический риск вызывается постоянно существующей возможностью наступления, связанной, к примеру, с профессиональной деятельностью участников деятельности, наличием устойчивой группы факторов, способствующих проявлению этого события. Ведь вероятность получения травмы ноги у футболиста гораздо выше этой же опасности у пианиста.

Случайный риск вызывается уникальным стечением обстоятельств, вызванных наступлением страхового события, вероятность которого значительно меньше, чем в случае систематического. Однако последствия, вызванные случайными событиями, для страхователя могут оказаться гораздо более опасными, чем если страховые события ожидаются.

С точки зрения технологии различают качественную и количественную оценки риска.

Качественная оценка риска заключается в определении перечня факторов, вызывающих проявление страхового события. Каждый из факторов подробно анализируется, описывается и оценивается с точки зрения его устойчивости и степени воздействия. Результатом качественной оценки риска может быть ранжирование факторов риска по различным основаниям их дифференциации, представление механизма проявления страхового события и пр.

В количественной оценке выделяются следующие способы расчета:

Я — У х Р, где У — возможный ущерб, Р — вероятность этого события;

Я — У + С, где У — возможный ущерб, С — расходы на нейтрализацию возможного ущерба;

Я = Р х V, где Р — вероятность страхового события, а К — серьезность последствий для этой организации.

Полученные по результатам каждого способа количественные показатели отображают экспертную оценку характерного для каждого исследуемого события неблагоприятного исхода, учет которого позволит выработать меры по нейтрализации тенденций, способных вызвать предполагаемый исход.

В оценке рискового события выделяются следующие этапы.

• 1. Страховые события по каждой альтернативе: размер возможного ущерба, наступающего в результате наступления страхового события; показатель вероятности наступления страхового события; показатель возможных расходов, связанных с ликвидацией последствий страхового события и восстановлением прежнего положения; стоимость упущенной выгоды; степень неблагоприятности последствий от наступления страхового события для каждого из его участников.
• 2. Определяется наиболее эффективный способ расчета риска, выбор которого определяется целями оценки, количеством оцениваемых альтернатив и качеством положенных в основу оценки данных.
• 3. Производится оценка по каждой из исследуемых альтернатив и сопоставляется с данными, полученными на стадии сравнения альтернатив по ключевым критериям в принятии решения.

Определение критериев оптимального выбора

Критерии — это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке выбора. Например, принимая решение о покупке автомобиля, можно ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 50 тыс., экономичности — не менее 15 км. на 1 литр бензина; вместимости — пять взрослых людей одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания. Если какая-либо модель не может удовлетворять одному или нескольким установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу выбора.

Однако некоторые из этих критериев имеют количественное выражение, например, стоимость. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Можно составить собственную шкалу оценок, выделить в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны — продовольственные товары бессмысленно напрямую сравнивать с промышленными. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому выбор можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

В примере с автомобилем можно выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой — 1 балл и т.п., включая экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, можно считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену, тогда следует «взвесить» свой выбор, умножив на 2 балл по внешней привлекательности. Подобным образом, если значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет очевидным оптимальным выбором.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации выбора, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом при выборе критериев является определение вероятности осуществления каждой альтернативы в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то выбора благоприятны, но шанс реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Рассмотрим основные критерии оптимального выбора.

Быстрота и дешевизна выбора сопутствуют решениям, принятым интуитивно в достаточно простой ситуации, а также решениям, принятым на основе суждения. Однако как высокий уровень интуиции, так и истинный здравый смысл, встречаются достаточно редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т. к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Одного лишь суждения или интуиции будет недостаточно для выбора, осуществляемого в уникальной ситуации или очень сложной.

Критерии быстроты и дешевизны следует учитывать особенно при построении модели, используемой для упрощения реальной жизненной ситуации. Модель, которая стоит дороже, чем вся задача, требующая решения с помощью модели, конечно, не внесет никакого вклада в приближение к целям организации. Выгоды от использования моделей или других средств управления должны с избытком оправдывать их стоимость. При установлении издержек на осуществление того или иного выбора следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации и др.

Один из важнейших критериев оптимального выбора — конкурентоспособность. Решение, принятое на основе оптимального выбора, должно сделать организацию более конкурентоспособной. Оценить воздействие сделанного выбора на конкурентов поможет теория игр. Теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Она позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, которые могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность выбора.

С тем чтобы оценить издержки и экономические выгоды, а также относительную рентабельность осуществляемого выбора, необходимо использовать экономический анализ. Он позволяет определить безубыточность и прибыльность сделанного выбора. Анализ безубыточности — это метод принятия решения с определением точки, в которой общий доход от сделанного выбора уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой сделанный выбор принесет прибыль.

Выбор, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если удается определить соответствующие издержки.

Одним из критериев оптимального выбора является его реалистичность. Многие возможные варианты выбора не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Причиной могут быть находящиеся и вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Не будет реалистичным выбор, который не учитывает некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, отсутствие технологии и др.

В более сложных случаях, когда требуется упрощение существующей реальной ситуации, необходимо строить модель и проверять ее на реалистичность и достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Второй аспект связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

Для того чтобы оценить, насколько реалистичен каждый вариант выбора, можно использовать методы количественного прогнозирования — анализ временных рядов и причинно-следственное моделирование.

Анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления реалистичных образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Его можно провести с помощью таблицы или графика путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событиям прошлого.

Причинно-следственное моделирование — наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Это попытка спрогнозировать то, что произойдет в различных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Сложность подобной модели, как и ее стоимость, очень высоки, но выбор, сделанный с ее помощью, будет оптимальным с точки зрения реалистичности и достоверности.

Важный критерий оптимального выбора — возможность его реализовать, получить конечный эффект. Реальная ценность решения, это подчеркивают многие управляющие, становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для решения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности выбор должен быть реализован. Уровень эффективности выбора повысится, если он будет признан теми, кого он затрагивает. Шансы на эффективную реализацию оптимального выбора значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

С точки зрения конечного эффекта не всегда оправдано применение сложных моделей. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти в полной мере. Это объясняется непониманием модели, неумением ее рационально использовать.

Осуществляя оптимальный выбор, предусмотреть конечный эффект достаточно сложно. Почти во всех случаях руководителю приходится оценивать вероятность или возможность эффективной реализации вариантов выбора, которая варьируется от 1, когда эффект определенно наступит, до 0, когда эффекта определенно не произойдет.

Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий.

Перечисленные критерии оптимального выбора не являются полными, для каждого конкретного выбора такие критерии разрабатываются индивидуально. Критерии выступают в роли стандарта, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы выбора.