0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Компания хопер в чем секрет успеха

Компенсация за акции компании «Хопер-Инвест»

Если у вас остались принадлежащие вам акции «Хопер-Классик», то у вас есть право на получение компенсационной выплаты в Федеральном общественно-государственном фонде защиты прав вкладчиков и акционеров (далее – Фонд). Этот Фонд был учрежден в соответствии с Указом Президента РФ от 18.11.1995 № 1157 «О некоторых мерах по защите прав вкладчиков и акционеров». Выплаты компенсаций россиянам, пострадавшим от мошенников на финансовом рынке, – его основная задача.

Для того чтобы получить выплату вам необходимо посетить лично офис Фонда в Москве либо уполномоченную организацию в вашем регионе. Адреса есть на сайте Фонда (http://fedfond.ru/).

С собой необходимо принести:

  • паспорт (и его ксерокопию);
  • документы, подтверждающие внесение средств в компанию (и их ксерокопию);
  • реквизиты вашего личного расчетного счета, на который будет перечислена компенсация.

(Подробнее о документах см. на сайте Фонда).

Однако следует иметь в виду, что компенсационная выплата в вашем случае будет проводиться с учетом деноминации 1998 года.

Таким образом, если у вас есть подтверждающие документы о приобретении ценных бумаг компании «Хопер-Инвест» на полмиллиона рублей, то с учетом деноминации вы сможете получить по ним не более 500 руб.

Секрет успеха так. неизвестен

Автор: Максим Якобсон

В чем секрет успешных компаний?

«Секрет успеха» так называется именно потому, что он неизвестен. Успешные компании любят рассказывать легенды о своих успехах и секретах в прошлом, но эти «секреты» не гарантируют им успеха в будущем. Есть миллион правил и принципов, которым надо следовать и которые нельзя нарушать; им учат жизнь, вузы, книги, консультанты… Например, бизнес должен всегда быть адекватным среде, соблюдать баланс интересов и постоянно развиваться. Но, повторюсь, рецепта или секрета, гарантирующего успех, нет.

Какие деловые качества в топ-менеджерах важны более всего для выхода компании в ряды лидеров рынка?

Базовый набор тот же, что для любого сотрудника: квалификация, мотивация, лояльность, личные качества. Просто для топа по каждой координате качественно иной и количественно более высокий уровень требований. Перечислять всё — дело бесперспективное, поэтому упомяну лишь два из огромного набора качеств, отличающих топов от других сотрудников, однако не уверен, что они главные: ответственность за бизнес в целом, а не только в рамках своего функционала, и мужество возражать владельцу бизнеса.

Какие оригинальные особенности некоторых известных вам топов принесли успех им и компании (как, например, излишняя категоричность С.Джобса)?

Мне известны успешные «очаги экономики знаний» в российских компаниях, что в условиях нашей даже не индустриальной, а ресурсно-ориентированной экономики можно расценивать как оригинальную особенность топов, создавших эти «очаги» и добившихся положительных бизнес-результатов.

Говорят, что каждые семь лет человек меняется на «химическом» уровне, наблюдали ли вы нелогичные «зигзаги» в характере и поведении топов на протяжении их карьеры?

Топы — живые люди, и им свойственно меняться. Не уверен, что именно с периодичностью раз в семь лет по внутренним «химическим» причинам. Больше верю во влияние изменений во внешней среде и ответную реакцию адаптации топа. «Зигзаг» может казаться со стороны нелогичным просто вследствие недостатка информации о тех факторах, которые его обусловили.

Как Вы отличаете реально успешных топов от тех, кто стал успешным волею случая (оказался в нужном месте в нужное время)?

Во-первых, по способности добиться успеха в другом месте в другое время.
Во-вторых, по наличию понятной мне причинно-следственной связи между деятельностью топа и приписываемыми ему успехами.

Псевдотопы, «надутые» топы — таких немало и в стабильных крупных компаниях… Если у вас нет времени и ресурсов проверять их успешность на практике, то что делать? Есть ли способы «вывести на чистую воду» еще «до плавания»?

Основная идея та же, что в ответе на предыдущий вопрос: надо разобраться, внес ли топ вклад в успех компании или его декларируемая успешность — следствие пребывания в успешной компании и проекция ее успехов на человека, временно приобщившегося к ней.

Топы-лидеры — что есть в них такое, что притягивает к ним людей и ведет к успеху?

В английском «to lead» означает «вести», а «leader» — «вождь» — тоже от слова «вести». Лидер в первую очередь куда-то движется, и это главное, и только во вторую он ведет за собой других.

Другой вопрос: как и почему за ним кто-то идет, но лидерские качества — это слишком обширная тема для краткого ответа.

Сталкивались ли Вы с конфликтами внутри компаний и как их «разруливали»?

Конфликты и их «разруливание» — неотъемлемая и существенная, хотя и не самая приятная часть работы любого топа. Мой подход к конфликтам состоит прежде всего в их предотвращении. Тем не менее, мне приходилось «разруливать» разные конфликты: внутри подразделения, с другими подразделениями и даже «разборки» между акционерами. В деталях методы, конечно, отличались, а объединяло все эти истории, пожалуй, следующее: спокойный анализ причин, совместное обсуждение причин и выработка путей выхода из конфликта на основе примирения конфликтующих сторон ради чего-то общего и объединяющего.

Доводилось ли Вам иметь дело с оппозицией внутри компании? Как все начиналось, протекало и закончилось?

Наличие у группы менеджеров альтернативного (относительно, скажем, владельцев или генерального директора) мнения по вопросам деятельности и развития компании абсолютно нормально. В здоровых компаниях, где я работал, это приводило к конструктивному обмену мнениями и принятию лучших решений, в том числе иногда предложенных «оппозицией», а иногда, наоборот, она принимала мнение высшего руководства. В нездоровых компаниях спор превращался в деструктивный конфликт, в котором, конечно, тактическую победу одерживал сильнейший — то есть высшее руководство, при этом проиграв стратегически.

Читать еще:  Модельный ряд мтз

Партнеры и крупные клиенты — что запомнилось в отношениях с ними более всего и в чем Ваш секрет успеха правильного выбора и поведения с ними?

Ключевым во взаимодействии партнеров является соблюдение баланса интересов, подразумевающего взаимные уступки. Если этот принцип соблюдается, отношения продолжительные и взаимовыгодные; если один «перетягивает одеяло на себя», отношения подвергаются испытанию вплоть до их разрыва, как правило, невыгодного обеим сторонам. Всё сказанное проверено на личном опыте в бизнесе.

У Вас были ошибки в бизнесе? Какие и чему они вас научили?

Не ошибается только тот, кто ничего не делает; главное — чтобы правильные решения и действия «весили» больше ошибочных, тогда общий результат будет положительным. Две мои самые болезненные и запомнившиеся ошибки из разряда «политических», то есть они были связаны с несоблюдением баланса интересов. К счастью для моих работодателей и благодаря мудрости моих руководителей пострадавшим в этих ситуациях оказывался не бизнес, а я сам. Хоть и не с первого раза эти жесткие уроки сделали меня самого мудрее, что и подтвердил последующий успешный опыт в аналогичных ситуациях.

Мир меняется вокруг нас незаметно (как Земля вращается вокруг своей оси)? Как успеть за новым в бизнесе и жизни?

Для начала — следить за трендами. Но следить мало, надо выявлять ключевые и релевантные для себя и своего бизнеса тренды и следовать им, меняя свое поведение и бизнес. Еще лучше — самому устанавливать тренды, но это еще тяжелее. Альтернатива — оказаться «на свалке истории».

Какие компании и их стиль бизнеса Вам импонируют и почему?

Компании, которые не столько пытаются следовать трендам, сколько сами их создают. Примером может быть Apple в периоды, когда ее возглавлял Стив Джобс. Philips, который изобрел очень многое из того, чем мы пользуемся в жизни. Или, скажем, Mercedes (как бы ни называлась в разные периоды компания-производитель). Именно такие компании заслуживают звания лидеров и уважения, так как они десятилетиями ведут за собой и меняют мир.

Что бы Вы хотели узнать у коллег (мы зададим Ваши вопросы новым вип-гостям )?

Как вам удается соблюдать баланс интересов разных групп: бизнеса как такового, его владельцев, менеджмента, сотрудников, клиентов, поставщиков, государства, общества?

Как вам удается найти компромисс между краткосрочной доходностью бизнеса, его текущей стоимостью и долгосрочным развитием?

Какие текущие мировые тренды вы выделяете, и как ваша компания им следует?

*Максим Якобсон, директор по маркетингу и корпоративному развитию

Как спасали Lego и Hasbro, меняя стратегии развития

Двенадцать лет назад компания Lego стояла на пороге банкротства, ежегодно теряя миллионы долларов. Сегодня это один из самых прибыльных производителей игрушек. Hasbro, производящая игрушки под брендами Transformers, My Little Pony и Furby, в России чуть менее известна.

Глобальный успех, достигнутый компаниями за 15 лет в секторе семейных развлечений, анализируют авторы двух новых книг, только что изданных Harvard Business Review Press.

Lego: пять признаков успешных стратегий

В 2004 г. Lego столкнулась с проблемами, которые сегодня знакомы многим: в какой-то момент компания утратила четкие представления о главном направлении своей деятельности, что привело к разрыву между стратегией и практикой.

В новой книге «Работающая стратегия. Как успешные компании преодолевают разрыв между стратегией и практикой» (Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-To-Execution Gap) Пол Лайнвонд, консультант по стратегии в PwC, и Чезаре Майнарди, бывший генеральный директор Booz & Company, утверждают, что главное здесь – четкое представление о собственной идентичности, они приводят пять признаков, присущих компаниям с успешными стратегиями. Вот как поступают такие компании.

Занимаются вещами, которые получаются у них лучше всего, а не гоняются за многочисленными возможностями.

Развивают собственные уникальные навыки, содействующие успеху, а не копируют других.

Добиваются, чтобы корпоративная культура выполняла свои функции, а не пытаются ее изменить.

Инвестируют туда, где это необходимо, а не начинают экономить на всех фронтах.

Формируют будущее, а не реагируют на него.

Новый генеральный директор Lego CEO Йорген Виг Кнудсторп столкнулся с риском немедленного банкротства компании. В этих условиях он осознал, что для возрождения необходимо определить ключевое направление деятельности: какое конкурентное предложение отличает ее от других производителей игрушек, каковы приоритеты и что войдет в портфель продукции.

Lego всегда выделялась среди остальных производителей благодаря своим конструкторам и фигуркам. Их создавали в центре по разработке новой продукции под названием «Кухня», которым очень гордились в компании. Но затем Lego сбило с толку поведение детей в фокус-группах – в искусственно созданных условиях они почти не проявляли интереса к «серьезным играм» и не хотели собирать сложные структуры. Также ее соблазнили бесконечные на первый взгляд возможности производить самую разную брендированную продукцию.

В результате компания ушла далеко в сторону от главного направления, занявшись коробками для завтраков, пижамами и тематическими парками. Чтобы вернуться в прежнее русло, понадобились этнографические исследования, которые позволили глубоко и по-новому понять, как играют и учатся дети. В Lego поняли, что пришла пора «вернуться к кирпичикам» и сосредоточиться на развитии когнитивных навыков и связанных с ними умений.

Читать еще:  Обзор характеристик различных модификаций

В 2009 г. компания запустила слоган «Это новая игрушка каждый день» (It’s a new toy every day), чтобы подчеркнуть главный принцип – идею важности игры. Также она начала формировать сообщество в интернете.

Лайнвонд и Майнарди комментируют: «Lego расширила предоставляемые возможности, добавив к ним цифровое проектирование. Игровые наборы вроде Mindstorms, из которых можно строить роботов и автоматы, управляемые компьютерной программой, показывают, что компания сохраняет верность своему наследию и одновременно делает его актуальным для современных детей и родителей».

Кнудсторп не только сосредоточился на возвращении индивидуальности компании, но и решил пересмотреть ее оперативную деятельность. Выяснилось, что многие издержки вовсе не способствовали успешной реализации стратегии. Анализ показал, что у каждого инженера и у каждого руководителя производственного направления были любимые поставщики компонентов. У компании оказалось 11 с лишним тысяч поставщиков – больше, чем у Boeing.

Тогда дизайнеров «Кухни» переориентировали на стратегию взаимозаменяемости элементов и донесли до них необходимость искать компромиссные решения, чтобы снизить издержки. Это привело к изменениям в творческом подходе: «Лучшие повара не те, у кого есть все ингредиенты, а те, кто умеет работать с продуктами, имеющимися на кухне». В результате удалось внедрить рациональный подход к работе с поставщиками, производственному процессу и даже каналам распространения, что оказалось очень прибыльным.

«Три коробки» Hasbro

Hasbro шла к успеху другой дорогой. Сначала она производила пеналы и карандаши, а в 1940-х, когда пластмасса стала в целом доступным материалом, перешла на игрушки. К 1990-м гг. Hasbro считала себя производственной компанией и делала ставку на традиционные игрушки и настольные игры. В новой книге «Принцип трех коробок. Стратегия, ведущая к инновациям» (The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation) преподаватель Гарвардского университета и Дартмутского колледжа Винджей Говиндараджан рассказывают историю преображения Hasbro. Он использует этот кейс как пример своего принципа «трех коробок» для внедрения инноваций.

Первая коробка. Управляйте настоящим – оптимизируйте существующий бизнес.

Вторая коробка. Забудьте о прошлом – откажитесь от ценностей и принципов, которые подпитывают текущий бизнес, но мешают новому.

Третья коробка. Создавайте будущее: изобретайте новую бизнес-модель. Используйте нелинейные идеи и трансформируйте их в новые продукты и бизнес-модели путем экспериментов.

По мнению Говиндараджана, «уравновесив» все три коробки, руководители смогут разрешить внутреннее напряжение, которое неизбежно возникает, когда необходимо внедрять инновации для нового бизнеса и одновременно управлять высокоэффективной компанией. Он подчеркивает, что необходимо отказаться от идентичностей, уже не актуальных для нынешней экономической среды, и не быть заложником прошлых успехов.

Hasbro применяет эти принципы в своей стратегии – экспериментирует и осваивает новое. Компания считает, что успех не приходит в один момент, когда в ассортименте появляется хит вроде Furby, и поэтому постоянно делает шаги в сторону будущего, не успокаиваясь до следующего кризиса или появления нового конкурента. Глава компании Брайан Голднер говорит: «Каждую неделю я в буквальном смысле просматриваю ежедневник и определяю, достаточно ли внимания уделил второй и третьей коробке».

В центре стратегии Hasbro – внимание к неочевидным сигналам, которые говорят о переменах на рынке семейных развлечений, а также эксперименты, помогающие учесть новые тренды. Говиндараджан называет этот метод «запланированным оппортунизмом». К успеху он приводит не всегда. Например, компания открыла несколько детских садов под брендом Romper Rooms (по имени популярной детской телепередачи, выходившей в США с 1953 по 1994 г.). Ставка делалась на работающих женщин, которых становилось все больше, и на возможность продемонстрировать свои игрушки. Однако это направление оказалось слишком далеким от ключевой деятельности компании, и через пять лет детские сады закрыли.

Другие стратегии оказались более успешными – например, выпуск товаров по лицензии (от игрушек по мотивам «Звездных войн» до диснеевских принцесс) в дополнение к собственным брендам и экспансия на международный рынок. В результате Hasbro превратилась из производителя игрушек в многопрофильную компанию, производящую разные товары для досуга. Из производственной фирмы она выросла в глобальный бренд, вошедший в число мировых лидеров.

Говиндараджан отмечает: «Ее отношения с покупателем могут и не начинаться с осязаемого товара на осязаемой полке. Вместо этого во вселенной Hasbro есть бесчисленные созвездия, где может состояться этот контакт. Покупатели знакомятся с ключевыми брендами Hasbro и начинают использовать их на самых разных платформах – в онлайн-играх, на фанатских сайтах, в фильмах и телешоу, в игровых системах, комиксах и журналах, которые выпускаются в партнерстве с Disney и другими компаниями».

Strategy that Works: How Winning Companies Close the Strategy-To-Execution Gap

Paul Leinwand and Cesare Mainardi

Harvard Business Review Press, 2016.

The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation

Harvard Business Review Press, 2016.

10 секретов успеха в бизнесе от Ричарда Брэнсона

Ричард Брэнсон, один из самых известных предпринимателей, делится секретами, которые привели его к успеху.

Ричард Брэнсон бросил школу в 16 лет и открыл вместе со своими друзьями собственный студенческий журнал. В 20 лет он запустил Virgin Records (будущий многомиллионный бизнес) и основал Virgin Group. В 30 лет он создал Virgin Atlantic, Virgin Mobile и Virgin Trains. Его компания Virgin Galactic — это одна из двух компаний в мире, которые занимаются космическим туризмом.

Читать еще:  Модели с двс

Неплохо для человека, который даже не окончил школу, верно?

Ричард Брэнсон — это один из самых успешных бизнесменов Великобритании и гуру предпринимательства, написавший несколько книг, на одну из которых у нас есть рецензия. И вот 10 секретов его успеха.

1. Следуйте за своей мечтой

Если вы собираетесь начать бизнес, убедитесь, что он связан с вашим хобби, страстью или чем-то, что вам действительно нравится. Не создавайте бизнес только ради денег. Мне кажется, что многие имеют прекрасные идеи, но лишь некоторые могут воплотить их в жизнь.

Многие также думают, что их идеи уже давно воплощены, а у них самих ничего не получится, они обанкротятся и вообще, такие риски — это бессмысленная трата времени. Когда я старался взять интервью для своего студенческого журнала, я написал всем знаменитостям, которых только знал. Ответили лишь несколько человек. Но ведь ответили!

2. Ваш бизнес должен делать жизнь людей лучше

Ваш бизнес должен давать людям нечто особенное — чтобы они не представляли, как жили без этого раньше. Помните, что бизнес — это ваша возможность изменить мир к лучшему. С таким настроем вам и вашей команде работать будет гораздо приятнее.

3. Верьте в свои идеи

Идея должна стать страстью. Более того, вы должны научиться передавать свою страсть другим людям. Если идея действительно хороша, вы должны уметь описать её двумя-тремя предложениями. Также ваша идея должна быть в чём-то лучше конкурентных идей.

Мне не было смысла создавать ещё одну авиалинию, такую же, как у остальных. Поэтому я создал авиалинию, которая во многом лучше всех конкурентов.

4. Получайте удовольствие и уважайте свою команду

Я на 100% уверен, что если вы не получаете удовольствие от своего дела, то это знак, что нужно двигаться дальше. Удовольствие — это самая важная часть любой работы. Причём удовольствие не только ваше, но и вашей команды. Убедитесь, что менеджеры вашей компании заботятся о подчинённых так же, как и вы.

5. Не сдавайтесь

Очень важно не сдаваться при первом же проигрыше. А проигрыши будут, поверьте! Когда я пересекал Тихий океан на воздушном шаре, все обстоятельства были против меня, а желание сдаться было очень привлекательным. Жизнь предпринимателя во многом похожа на жизнь путешественника.

Бывает множество ситуаций, когда вы припёрты к стенке, а шанс решить проблему кажется мизерным. Приложите все свои усилия, чтобы перебороть это чувство и вернуться с новыми силами на следующий же день.

6. Создавайте списки и бросайте вызов самому себе

Я создаю десятки списков ежедневно. И считаю, что именно это отличает успешного предпринимателя от обычного. Детали слишком важны, чтобы ими пренебрегать.

Также я считаю, что ставить себе новые, пусть и небольшие цели — это очень важно. Нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели. В начале года запишите цели на весь год, в начале месяца — на следующий месяц и так далее. Это даст возможность постоянно совершенствоваться и идти дальше.

7. Проводите время с семьёй и научитесь делегировать задачи

Одна из вещей, которым нужно научиться в самом начале своего бизнес-пути — это делегирование задач. Найдите людей, которые в чём-то лучше вас, и поручайте им профильные задачи. Так вы освободите себе немного времени для размышлений над общей картиной бизнеса и для семьи. Проводить время со своей семьёй очень важно, особенно если у вас есть дети.

Я знаю, что я хороший предприниматель, но не уверен, что был бы хорошим менеджером своей компании. Это разные вещи. Мои мысли всегда находятся в будущем, а моё главное желание — создавать что-то новое, а не зацикливаться на настоящем. Именно поэтому я нашёл людей, которые управляют моей компанией, пока я строю планы на будущее.

8. Забудьте про телевизор

«Бедные люди имеют большие телевизоры и маленькие библиотеки; богатые люди имеют небольшие телевизоры и огромные библиотеки»

Моя мама ещё в детстве научила нас не следить за жизнью других людей, а жить своей собственной, за что я ей очень благодарен. Теперь, имея своих собственных детей, я стараюсь как можно меньше времени проводить за телевизором и как можно больше внимания посвящаю действительно полезным делам.

9. Если люди плохо о вас отзываются, докажите, что они неправы

Все мы знакомы с такими людьми, которые садятся на хвост вашему успеху или неудаче и стараются на них нажиться. Если вы знаете, что критика не оправдана, сделайте всё возможное, чтобы доказать это. Или просто игнорируйте таких людей.

10. Занимайтесь любимым делом и поставьте диван на кухне

Жизнь даётся лишь один раз, поэтому я буду делать только то, что мне нравится. Советую того же и вам. Наверное, вам смешно слышать это от человека, который имеет свой остров на Карибах, но когда-то почти вся моя жизнь протекала на диване на кухне. И даже тогда я был счастлив.

Секрет счастья прост: если у вас есть кухня, в которой помещается диван, есть спальня и человек, которого вы любите, всё остальное не так уж и важно. Однако если вдобавок к этому вы занимаетесь тем, что вам действительно нравится, результат превзойдёт все ожидания.

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector